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广东新宝电器:外销企业三次转型之路
 

  被称为“西征冠军”的广东新宝电器股份有限公司位于珠三角家电重镇顺德,始创于1995年。

  新宝专注于全球小家电市场,是中国电热水壶、咖啡壶、搅拌机、多士炉等小家电的最大出口商,全球电热水壶市场连续多年占有率第一。2011年,新宝营收约8亿美元,其中欧洲、美洲市场所占份额各为40%。

  新宝总裁曾展晖接受《经理人》专访时说:“总体而言,在中国的出口型小家电企业中,新宝是行业第一,比位居第二的企业在全球的市场份额要多10%。我们有4个产品线,全球产销量都是最大的,年销售电热水壶近1400万台,电热咖啡机超过1000万台。”

  新宝目前有10多家分厂 ,员工15000多人,其中专业技术人员近2000多人。但其和国内许多企业一样,白手起家,在市场混战中逐渐确立起市场领导地位。

  纵观新宝的成长之路,可以清晰地看到,它除了从单一装配生产到产业链式经营的演进外,还有另外两条发展演进之路:由国内市场被迫转向国外市场,再由国外市场回转国内市场;业务模式发展则是沿着OEM—ODM—OBM的轨迹演进。在其发展演进之路上,新宝实现了三次战略调整。

  有人不免要问:新宝为何选择舍近求远的战略?这是大环境所决定的。起初新宝也是做内销,并占有国内较大市场份额,但新宝只能依靠自有资金滚动发展。如果只在国内市场打拼,就只能成为二三流企业。

  在这个关节点上,新宝毅然选择放弃国内市场而转向远征海外市场。在获得自营进出口权后,新宝开始主攻欧美市场。这个决断决定了新宝未来的发展路径和命运走向。至此,新宝在海外市场的发展开始踏上OEM之路。

  1998年,新宝设立海外营销机构,开始全方位拓展国际市场。这为新宝出口业务的飞跃发展奠定了坚实基础。

  曾展晖坦言,新宝目前以欧美发达市场为主,但未来的市场增长点在亚洲、南美等新兴市场。新宝现在开始布局这些市场,并采用自有品牌东菱进行销售。2011年,新宝自有品牌在国外的销售大幅增长。

  从宏观层面看,欧美国家的小家电产业群转移到了中国,中国拥有完善的家电生产配套体系,新宝也从中受益。从微观层面看,经过市场锤炼,新宝构建起了家电产业技术服务体系,形成了自己的市场竞争优势。

  首先,新宝具备对供应链的成本管控能力,80%的配件都是新宝自己的配套企业生产。新宝遵循“8/2原则”:80%内购,20%外购。比如生产的电机,80%自给自足,20%是外卖,包括卖给竞争对手;在试验上,80%采用自己的电机产品试验,20%采用外部产品试验。曾展晖说:“我们希望采用这两个‘8/2原则’来促进产品发展。”

  其次,新宝在研发、制造方面快速响应市场的能力比同行强。2011年新宝有30多个发明专利,在小家电领域处于绝对领先地位。新宝每年有300~400款新品推出,而且每月有近500万台产品运往全球各地。规模效应是其研发和制造快速响应市场的基础保障。

  这三者融合起来,新宝称之为以技术为基础的服务型制造业。新宝通过建立这样的服务体系来强化其市场竞争力。

  为有效管控庞杂的上游配套企业,新宝一是模拟市场交易,采取完全市场化的投标方式,下属配套企业与外面的公司平等竞争,优者胜出。模拟市场竞争决定下属配套企业能否继续发展,这给其配套企业带来极大挑战和动力。二是建立共享企业发展成果的绩效体系。公司拿出部分利润分配给经营管理层。“我们现在必须推算投入产出比,选择性投向具有更高附加值的技术和产品的配套企业,对以前的做法进行了修正。”曾展晖说。

  2011年,国家工商总局商标局正式认定“东菱”为“中国驰名商标”,这标志着新宝由OEM向自主品牌的战略转型获得了巨大进步。

  新宝是由贴牌生产逐渐转向自主创新的典型企业。它沿着OEM—ODM(自主设计业务)—OBM(自主品牌业务)发展轨迹一路走来。通过OEM业务发展,完成资金、技术、管理经验等积累,这是新宝转型升级成功的基础。

  起家于OEM业务的新宝认识到,必须摆脱单一的OEM业务模式,才能扭转在国际产业链中的被动局面。同时,以订单先行的OEM业务模式,在竞争对手恶性竞价的状况下,新宝尽管具有规模优势,但成本优势空间被大大挤压。曾展晖说:“尤其在内销方面,如果没有品牌的经营,就不是一个完整的企业。”因此,由OEM向ODM转型升级,是新宝发展的必然选择。

  在亚洲金融风暴时,新宝开始转型,成立研发部,着手产品设计开发。曾展晖透露,之前在做OEM过程中,就有客户委托新宝做一些产品开发设计,从那时起新宝就逐步从OEM转向ODM。

  为了不被采购商牵着鼻子走,加之ODM产品的利润比OEM高,新宝不断加大自主设计开发ODM产品的规模。从2005年起,新宝就实现OEM到ODM的过渡,OEM呈现淡化趋势。现在新宝出口的ODM产品约占其出口总量的近60%。

  在OEM向ODM转型的同时,新宝也在由ODM向OBM转变。2005年后,新宝100%的产品都是自己开发设计。曾展晖说:“我们现在处于ODM和OBM并行发展的过程中,但并不认为OBM之后就没有ODM,没有因此放弃ODM,ODM业务发展非常快。”

  曾展晖认为,未来ODM和OBM两块业务收入比最佳状态是5:5。“在小家电细分市场,当我们成为一线品牌,并且保持健康持续发展时,我们的OBM模式才能宣告成功。”

  显然,通过从OEM到ODM再到OBM不断升级,新宝在被动和主动中毅然前行。

  国内很多企业在由OEM往ODM、OBM的转型升级过程中死掉了。在此过程中,需要跨越什么障碍?

  技术储备和研发能力需要时间积累,小家电企业面临建立实验数据库的困境。经常出现的情况是,工程师以为自己能开发出新产品,其实只是模仿式开发。新宝现在把实验数据库慢慢建立起来了,但在此过程中也曾出现过走一步退两步的状况。

  小家电制造业属于微利产业,一不小心,可能本钱都赚不回来。所以,对产品项目运作的市场精准度要求很高,必须以最少的投入做出性价比最高的产品。

  在小家电领域,消费者能记住的品牌就是前几个,后面的品牌面临着出局、进来,再出局、再进来,都是陪着玩的困境。

  由OEM转向ODM,新宝已能娴熟驾驭,但由ODM升级到OBM还在摸索过程中。要真正实现这两次升级,曾展晖认为,品牌定位和产品种类非常关键,很多企业都败在这上面。2003年新宝启动内销战略时对这些问题也没有考虑清楚。“ODM我们已经完成转型,但在中国消费者的心智模式上说,我们的OBM还有待加强。”

  曾展晖坦言,新宝在2001~2002年就意识到外贸型业务结构将成为企业发展的一大短板,不能只依靠国外市场一条腿走路,国内市场这条腿也必须走起来。

  2003年、2004年,新宝市场调查的初步统计结果显示,在欧美市场,每个家庭平均拥有小家电36台,而国内则不超过10台。即使现在,也不超过14台。而且,国内市场迅速崛起。显然,新宝看重这个市场机遇。

  但要重征国内市场,新宝所面临的挑战也不小。首先,要扭转东菱品牌在国内市场知名度不高的局面。其次,新宝与美的、格兰仕等企业的发展路径不同,后两者是先国内后海外,而新宝是先海外再国内,这对先前在国内市场销量几乎为零的新宝来说难度可想而知。

  新宝转战内销也并非无优势可言。国际水准的技术开发、产品创新和质量监控等能力,丰富的国外市场运作经验,都为新宝成功踏上自主品牌发展之路提供了坚实基础。

  2009年9月,新宝成立全资子公司广东东菱电器有限公司,为内销市场搭建运作平台。这标志着新宝正式进军国内市场。为显示发力国内市场的决心,当时新宝还把该公司作为事业部来独立管理,以摆脱OEM业务模式的束缚。

  2010年,新宝在打造佛山基地的同时,又在安徽建立滁州生产基地,在成都建立分区仓库,全面布局国内市场。据曾展晖介绍,2011年新宝在国内市场的销售获得较快增长。

  在国内市场开疆拓土,新宝还有很多攻坚战要打。但在与国内竞争对手全面开战前,新宝意识到首先要解决产品和渠道的本土化问题。

  新宝的ODM产品通常是面向欧美市场,但要让产品设计符合国内市场需求,就必须调整。为此,新宝调整了产品线年,新宝先淘汰了在国外畅销的咖啡机、面包机等产品,重新规划了以电水壶、电磁炉、电熨斗、电烤箱、食品调理机五大品类为主的产品阵营,推出了开创国内豆浆机全自动新局面的水果豆浆机等产品。2010年1月,新宝推出国内首款多功能家用豆奶机,以期占领高端市场。同时,新宝领衔起草了中国电水壶的首个国家标准。

  新宝对内销产品要求实用、优质且更有附加值,以引领消费文化作为核心诉求。曾展晖介绍,2012年新宝有28个创新性产品推向市场,但它们会先在国外推出,在国内则将推广其中2~3个,因为国内市场的产品更替没那么快。

  习惯于国外市场运作的新宝很快感受到,国内渠道通路成本高昂。曾展晖说:“这成为销售中的巨大包袱。”

  新宝不得不尝试新的营销渠道。2008年,新宝就尝试电视购物、电子商务等新兴渠道和销售模式,近两年又尝试团购、手机购物等。最后发现,这些新型渠道很适合小家电市场运作。比如在电子商务方面,2010年新宝销售额为3000万元左右,2011年增速达5倍,销售额达到1.5亿元。

  曾展晖感叹说:“小家电并非一定得走大卖场渠道。”新宝明年将慢慢减少在传统渠道的销售比例。他的信心来自新兴渠道的积极反馈。比如2011年新宝的面包机成为网络销售第一品牌,销售了60多万台。“我们有个情结,认为也是个机会,就是尝试引领国内的消费文化和生活习惯。”曾展晖说,“新型的销售渠道和商业模式更能承载我们这些希望。”

  2011年,新宝尝试在广州成立“创意乐巢”俱乐部,定位为顾客体验及传播消费文化的场所。俱乐部采用会员制。在俱乐部,会员可以互动学习如何做饮食,也可自由选购新宝提供的配套产品,比如与面包机配套的面粉、面包刀、隔热手套、器皿等。

  新宝还准备与配套的上游厂商合作,只是委托生产,共同开发市场。这实际上是一个供应链方案和营销打包方案,新宝借此进行一揽子营销。

  曾展晖说:“俱乐部的潜在影响很大,为我们内销带来很大的市场机会。未来在俱乐部我们会尝试全线产品营销。这是快速响应市场的一个新渠道。”

  新宝未来如何复制这种模式?曾展晖说,先解决其精细化运作问题,下一步更倾向于与当地经销商合作,像开设连锁店一样规范化运作。未来俱乐部的装修以厨房为主,开店费用、运营费用由新宝提供,具体管理由当地经销商负责。“这是实现新宝由产品提供商向生活方式提供商转变的新尝试。”


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