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顺德大公司裂变掀起内部创业潮
 

  唐闻彪,原本是广东新宝电器股份有限公司销售部门的一名员工,但如今他更多扮演一个老板的角色。2016年,他作为英国知名小家电品牌摩飞与新宝合作的总负责人,获得的业绩令人刮目相看。

  这是新宝启动员工内部创业的一次成功试验。在此经验下,新宝今年决定大手笔投入20亿元,启动一个小家电全球知名品牌引进和双创孵化智造基地平台,希望以此激发内部创新的活力。

  以小微化、合伙人制为形式的内部裂变式的创业最早兴起于互联网企业。但如今为了满足员工“当老板”的欲望,留住优质人才的同时,激发企业内部活力,这股管理变革的热潮逐渐蔓延到大型的制造业企业。在顺德,美的、新宝、小冰火人等大公司都纷纷搭建起孵化内部创业的平台,并涌现出一些爆款项目。

  大公司开启内部创业究竟有何优势?员工从打工者变项目合伙人,会发生哪些改变?又能为大公司的创新带来什么?近日,笔者专门走近了顺德大公司的一些内部创业平台,试图揭秘其运作之道。

  在大规模、低成本的传统家电发展模式日渐失效的挑战下,近年来,美的就想方设法对接各种创新资源,谋求开辟第二跑道。

  “美的内部会形成很多创业团队,也有从外面招的创业团队,这些团队可能采取项目制,带头人有一些股份。内部可以设投资基金,固定资产放在那里也是浪费,为什么不能拿几个亿来投资内部团队?”美的集团董事长兼总裁方洪波曾如是说。

  2015年9月,美的集团与浙江大学联合开发了开放式创新平台一一美创平台,并投资了11亿元。美的为平台提供创新创意库、优质供应商、顶级科研机构及众多孵化器资源,期望通过吸引优秀创客的加盟,打造成一个面向全球大众的创业孵化平台。

  该平台一经推出便首先激发了员工的内部创业热情。运营不到一年,美的旗下的创业平台已孵化出超20个项目,大部分以内部员工创业为主。除了智能家电产品以外,还覆盖机器人、健康等领域。

  美的全球创新中心总工程师张忠耀介绍,每个月美的创投、高岭资本等风投机构还会在此举行项目评审路演,一旦评审通过,创客团队就增加了获得投资的机会。“如果一个好的内部项目通过审核并进入产品开发时,员工在这类项目的持股比例大约在15%-40%之间。”

  当美的、海尔等家电业巨头争相打造内部创业孵化平台,顺德的小家电龙头新宝电器也开始受到触动。

  事实上,从2009年开始,新宝就对工程师的内部创新项目进行激励,但后来在内部也出现了不同声音:为什么做技术的创新就有激励,其他岗位的就没有?

  “在此之前我们也有很多类似的机会,但由于整个体制比较刚性,导致项目难以在这样的土壤中去生长,也错过了一些机会。”广东新宝电器股份有限公司董事、总裁曾展晖表示认为,由内部孵化的创业项目对经营层次的丰富性、产品差异化上,会有很好的补充。

  去年,新宝已经小试牛刀,通过引入英国知名厨电品牌摩飞,由内部员工运营,短短一年时间已经实现了令人刮目相看的业绩。

  为进一步激发内部创新的热情,春节后一回来,新宝就启动了一个投资20亿元的双创孵化智造基地项目。该项目以智能制造为基本,引进世界知名家电品牌落地中国市场,结合新宝的金融创新融资平台,实现外部品牌产品与新宝内部研发设计和销售策划实施的结合。

  现在,在美的创新中心,每个月都会举行项目评审路演会,公司内部有些好点子或项目,一旦评审通过的话,就会获得投资的机会,后面就开始谈合同、财务、乃至整个项目的商业计划,并签署合同。“这样的创业者就从我们公司的员工,变成了公司的合伙人。”张忠耀说。

  昂永程是热水器事业部的一名净水产品经理,虽然美的没有专门为这个项目注册成立公司,但昂永程已俨然一家小型创业公司的总经理。

  他一直都想做一台安装简单方便、同时还有热水喝的净水器,在得悉美创平台内部公开选拔项目后,便和其他五六个工程师一起提出了M2净水器的初步方案,经过路演、专家审核,最终他的创意脱颖而出,经过短短几个月的时间就孵化成功投入市场。

  在这期间,美的会继续为昂永程支付工资,另一方面,宽松的创业环境也能最大限度地激发员工的积极性和动力。据介绍,昂永程团队合共投入了120万元,相当于整个项目20%的资金,占了40%的股份。“项目运营得好的话,说不定还可以单独上市。”

  而在新宝内部,集团公司也为新孵化的项目提供一系列的微创支持。曾展晖介绍,每一个新的孵化项目都可以依托集团公司的国家级工程技术中心进行产品研发,新宝从事小家电制造完备的生产体系则可以为新产品的实践提供支撑,今后公司还将成立产业投资基金对优质的项目进行金融扶持。

  作为新宝试水的首个内部创业项目的负责人,唐闻彪认为最大的是心态的改变。“以前作为打工者,我多招一个人,可能为我分担一点。但现在我更多是站在老板的角度,对所有经营指标负责,包括库存、费用、招聘,都要有投入和产出的考量。”

  目前唐闻彪的创业团队不到20人,但单元产出非常高,机制非常灵活。但唐闻彪对产品决策更加谨慎。“大的东西要挣300万元,小的东西也要挣100万元,这是我考虑所有决策的出发点。我不能容忍一个项目投下去但最终失败。”

  事实上,以小微化、合伙人制为形式的内部裂变式的创业最早兴起于互联网企业。目的是为了在满足员工“当老板”的欲望,留住优质人才的同时,激发企业内部活力,改善内部分配机制,实现员工和企业双赢的创新管理制度。

  从2014年底开始,顺德电商领域的佼佼者小冰火人提出平台化的新战略,通过对业务模式的丰富创新,从单一的代运营转型为电商的综合服务商。为了适应这样的转变,公司也开启了内部组织架构的变革,针对各个平台化的项目通过小微化和合伙人制,为内部员工提供自主创业的平台,孵化出包括小冰叮咚、小冰菠菜、小冰网拓、小冰泛佳居、小冰联盟等10多个子公司。

  在电商领域的人员流动性非常大,而小微化和合伙人制通过向内部员工或外部团队开放部分股权,对留住人才具有较大吸引力。“我在做新员工培训时,有年轻人就告诉我,之所以来小冰火人,除了因为能学到很多东西外,还听说这里有员工也能当老板的合伙人制度,不知道我是否有这样的机会。”小冰泛佳居负责人邱捷说,这几年小冰火人吸引了不好心怀创业梦的年轻人加入。

  除了吸引和留住人才外,经过几年的探索,如今这些内部创业平台裂变出来的项目成长性已然凸显。

  在小冰火人内部,由母公司裂变出来子公司全部都已盈利,有一些原来不盈利的项目,经过一年多的小微化激励和探索后,也都实现扭亏为盈。

  在美的,昂永程团队开发的M2净水器项目销售额已超过3000万元;另一个内部孵化的项目洗悦家已经覆盖了全国27个省会城市、200个地级市,服务人数超10万人次。

  新宝内部孵化出的首个项目也获得接近1亿元销售额,成果令人惊喜。接下来,新宝还计划推动来自英国的滤水器品牌、以色列美容家电品牌、意大利咖啡机品牌,与员工的创业项目进行嫁接。

  曾展晖希望,随着内部创业平台的运作日趋成熟,以后会有项目能拿出去估值,引进投资者,甚至成为独立拿出来上资本市场。“我相信未来会有这样的项目出现。”

  唐闻彪并没有想这么长远,他只是觉得这两年自己干得挺起劲的,希望今后每年都能保持业绩持续翻倍。

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